La génération de leads est d’abord une question d’organisation interne

Depuis quelques années, fournir des opportunités qualifiées est devenu un objectif clé du Marketing. A tel point que, selon certains auteurs, la génération de leads, le volume des opportunités générées par les actions marketing et les taux de conversion seraient les principaux indicateurs de résultat des actions Marketing au détriment des indicateurs les plus populaires, notamment comme l’engagement sur les réseaux sociaux (nombre de fans, de clicks, de tweets …).

Comment mesurer sa génération de leads ?

Cette stratégie de génération de leads a pour objectifs de trouver de nouveaux prospects (acquisition) et de générer de nouvelles opportunités de vente auprès des clients existants (fidélisation). En parallèle, les profondes évolutions du marché en cours depuis l’Internet 2.0 font qu’il s’agit désormais d’établir une conversation entre la Marque et les Clients tout au long du processus d’achat, voire même au-delà (parcours client).

En quelques années, les entreprises les plus performantes sont donc passées de l’industrialisation du processus de génération de leads, par exemple la téléprospection, à la digitalisation pour bénéficier de nouvelles capacités à coûts compétitifs :

• stimuler un engagement de ses clients via des canaux plus faciles et moins coûteux ;
• pouvoir tester et améliorer en permanence les outils et processus dans une démarche « test and learn » ;
• pouvoir automatiser à grande échelle la plus grande partie du processus possible.

L’efficacité de la génération de leads se joue en interne, entre marketing et ventes

Comme l’illustre le schéma ci-dessous (extrait de notre synthèse fonctionnelle de l’offre Marketing digital de Microsoft – février 2015), le Marketing cherche à susciter l’intérêt des clients et prospects et à les diriger vers des formulaires pour générer des leads. Puis, il s’agit de répondre aux contacts et de les contacter régulièrement pour les accompagner dans leur décision avant de les transmettre à l’équipe de Vente dès lors que les objectifs de qualification et d’appétence sont atteints. Selon le volume d’opportunités transmises par le marketing, l’équipe de Vente adapte alors son organisation interne en répartissant les responsabilités entre les équipes sédentaires et les équipes nomades.

En amont du déploiement de ce type d’outil et de démarche, il s’avère donc important de porter un regard sur l’organisation commerciale actuelle de l’entreprise : quels sont les processus et les outils impactés ? les équipes Marketing et Vente partagent-elle le même vocabulaire et les mêmes référentiels ? quels sont les indicateurs de résultat et de performance ?

Quelques exemples de mise en pratique

Rector-Lesage, industriel dans le domaine des BTP et de la construction, a fait appel à Business & Decision pour installer la solution Microsoft Dynamics CRM. La réussite de ce projet est en partie due à sa préparation à travers des ateliers entre les équipes commerciales, marketing, financières et même production. Une vraie démarche d’accompagnement au changement s’est mise en place pour bien cadrer et fixer les processus de la société, avant de pouvoir définir les attentes et besoins de son marché.

Autre exemple, dans le secteur de l’Immobilier : nous accompagnons actuellement notre client dans l’évolution de son organisation en lui permettant de créer un lien continu entre ses équipes chargées du Marketing, de la Prescription et de la Vente. Pour ce faire, l’outil CRM évolue pour insérer un module dédié à la Prescription, inséré entre les fonctions de détection de leads et de gestion des opportunités commerciales. Un nouveau lexique est notamment mis en place pour refléter la nouvelle répartition des rôles au sein de l’entreprise. Ce lexique et l’organisation interne feront l’objet d’une communication spécifique auprès des équipes.

Une étape clé dans la construction d’un nouveau CRM

Chez un autre client du secteur de l’Education, la migration de leur plateforme CRM pour traiter à la fois les processus B2B et B2C, a été l’occasion de revoir les rôles, les processus et les objectifs de chaque équipe (Marketing, Vente, Pédagogie). Ainsi, la relecture des notions de leads et d’opportunité commerciale a été une étape clé dans la construction du nouveau CRM commun aux 3 équipes.

Enfin, d’autres clients mènent leur transformation digitale à un rythme accéléré en se focalisant sur le déploiement de nouveaux services web pour leurs clients, le plus souvent via leur portail. Dans l’un de ces cas, l’un de nos Directeur de Projet accompagne depuis 18 mois le client dans l’identification et la conduite des nombreux chantiers à mener en parallèle pour atteindre l’objectif (refonte des référentiels, enrichissement des interfaces de données, migration de plateformes, formation des utilisateurs …).