Data Gouvernance : ce que « gérer les données comme un actif » signifie vraiment

Aujourd’hui, il n’est presque plus une organisation, qu’elle soit commerciale ou publique, qui n’a pas entrepris de reconsidérer l’importance que les données occupent dans leur modèle métier. En effet, que ce soit pour garantir leur compétitivité, pour améliorer leurs prestations, ou simplement pour se conformer à leurs obligations réglementaires, la prise de conscience de l’enjeu que représente la gestion des données est généralisée et, même si la transformation digitale est déjà initiée par la plupart, les retardataires ont tous conscience de la nécessité urgente de mettre les données au centre de leur activité.

Data Gouvernance : savoir pérenniser les résultats

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Au premier rang des étapes transformatives, se trouve évidemment la mise en place d’une vraie gouvernance de données, condition sine qua non à la gestion des données comme un actif, c’est-à-dire comme une source de revenus. Cependant, même quand l’importance des ressources nécessaires à une telle gouvernance de données est perçue, la mise en place de celle-ci reste la plupart du temps abordée comme un simple projet.

En procédant de la sorte et en ne se focalisant que sur les étapes transformatives, les organisations compromettent leurs investissements, parfois considérables. Elles perdent ainsi de vue l’élément fondamental de la transformation : la pérennisation de ses résultats.

On peut se demander quelles en sont les raisons mais il est fort probable que celles-ci soient très dépendantes du contexte. Néanmoins, on constate que cela trahit une incompréhension générale des implications de la mise en place d’une gouvernance de données. La plupart des organisations comprennent en effet que leur transformation digitale est nécessaire pour mieux gérer les données mais elles peinent souvent à en déduire ce que gérer les données comme un actif signifie en termes d’impacts organisationnels.

C’est d’ailleurs assez surprenant puisque la plupart des entreprises ont compris, à travers la gestion de leurs finances, ce qu’impliquait la gestion d’un actif. Et c’est d’autant plus surprenant qu’il existe une très grande similarité entre les éléments nécessaires à la gestion financière et ceux nécessaires à la gestion des données comme un actif.

Les 4 éléments clés d’une gouvernance de données efficace

Sur quels éléments repose la gouvernance des données et quels sont leur équivalent dans le monde de la finance ?

1. L’actif

Commençons par l’aspect le plus trivial. La gestion des finances et la gouvernance des données gèrent toutes les deux un actif : de l’argent dans le premier cas, des données dans le second.

2. L’organisation

Vient ensuite l’organisation et les rôles. Les ressources financières d’une organisation sont gérées au sein d’un département des finances dont personne ne conteste l’utilité et qui assure une fonction transverse de support. La responsabilité de ce département est portée par le Chief Financial Officer (CFO) qui rend compte de la mobilisation correcte et efficace des ressources financières pour assurer la poursuite et la croissance de l’activité conformément à la stratégie de l‘organisation. Les comptables, quant à eux, qui rapportent au CFO sont responsables du respect des règles et standards de comptabilisation des flux financiers.

La gouvernance des données ne devrait pas fonctionner différemment. Les données devraient être gérées en tant qu’actif par un département dédié, transverse et assurant une fonction de support (c’est-à-dire ni du côté métier, ni du côté IT). Ce département s’appellerait par exemple le Data Governance Office. La direction d’un tel département est typiquement le rôle qu’un CDO (Chief Data Officer) devrait exercer. Le CDO porte la responsabilité de la mobilisation correcte et efficace des données pour assurer la poursuite et la croissance de l’activité conformément à la stratégie de l‘organisation. Le respect des règles et des standards de gestion de données est assuré par les data stewards qui rapportent au CDO.

Le rôle de CDO et du CFO diffèrent néanmoins en raison de la différence de maturité des entreprises concernant ces deux sujets. Le CFO peut se contenter de garantir que la gestion des finances est correctement réalisée. En revanche, le CDO doit, quant à lui, non seulement mettre en place et garantir que les données sont effectivement gérées comme un actif, mais il doit en plus libéraliser les usages des données et ainsi jouer le rôle d’évangélisateur. Il est plus que probable qu’au fur et à mesure de l’accroissement de la maturité des entreprises en matière de gestion des données, ce rôle d’évangélisateur cède progressivement la place à un pur rôle de garant de la gestion des données.

3. Les règles

L’affectation des ressources financières aux différentes activités de l’organisation ne se fait ni au hasard, ni au fur et à mesure des demandes. Elle respecte un plan préalablement établi et périodiquement revu qui prend en compte les revenus escomptés et les montants des dépenses acceptées. Ce plan, communément connu sous le nom de « budget », est la pierre angulaire de la structure de l’affectation des ressources et la responsabilité de son respect incombe au CFO.

La comptabilisation des flux financiers entrants et sortants se fait quant à elle en suivant les règles et lois comptables, mais également les standards comptables établis par l’organisation afin de garantir la cohérence générale de la comptabilité. L’établissement et le respect de de ces standards sont évidemment de la responsabilité du CFO.

Dans le monde de la gouvernance des données, la répartition des données au sein du système d’information et la détermination des sources maîtresses pour chacune d’entre elles n’est pas laissée au hasard. Elle suit un plan bien défini, même si celui-ci peut et doit évoluer pour supporter les activités de l’organisation. C’est le rôle que joue l’architecture de données. Elle est évidemment pensée en amont et établie en fonction, d’une part, des besoins de l’organisation et, d’autre part, des règles et lois relatives à la gestion des données (par exemple RGPD) ainsi que des standards définis par le CDO et destinés à rationaliser l’usage des données en garantissant leur cohérence générale.

4. Le contrôle

Il revient également au département des finances de contrôler l’usage et la qualité de l’actif qu’il est censé gérer. Le rôle de la comptabilité de gestion se focalise sur l’interprétation des flux financiers, sur la pertinence de la répartition des ressources financières entre les différentes activités de l’organisation, et sur la contribution de cette répartition à la performance de l’organisation mesurée grâce à des indicateurs clés définis préalablement. C’est au CFO qu’incombe la responsabilité de communiquer toute déviation problématique par rapport aux objectifs fixés et de mettre en place les mesures correctives.

Le Data Governance Office fonctionne logiquement sur la même base. Grâce à un processus de gestion de la qualité des données, il dispose d’un moyen de surveiller la qualité de l’actif dont il a la charge. Il peut également déduire du niveau de qualité des données comment celles-ci contribuent à la performance de l’organisation grâce à des indicateurs de qualité de données conçus préalablement pour spécifiquement mesurer l’impact de la qualité des données sur l’organisation.

Comme son alter ego en charge des finances, c’est le CDO qui a la responsabilité d’alerter à propos de toute déviation significative du niveau de qualité des données par rapport au niveau minimum défini. Le CDO a également la responsabilité de mettre en place les mesures correctives.

La figure ci-dessous résume les similarités entre le monde de la gestion des finances et celui de la gouvernance des données.

Cette comparaison permet de constater que, si l’objectif d’une gouvernance de données est de considérer les données comme un actif et de les gérer comme tel, alors le projet visant à la mettre en place doit déboucher sur des livrables pérennes tels qu’une organisation, des règles, et des moyens de contrôle et d’évaluation. De plus, un budget opérationnel doit être inscrit pour garantir la durabilité de ces éléments sur le long terme.

L’expérience montre malheureusement que cette idée, qui peut paraître évidente, est rarement comprise jusque dans ses implications les plus profondes par les organisations souhaitant se doter d’une gouvernance de données. Or, la difficulté de celles-ci à concevoir l’état final de la mise en œuvre d’une gouvernance de données et leur réticence à accepter les impacts des transformations nécessaires pour garantir leur durabilité les condamnent à n’aborder la gouvernance de données que comme un projet, la confondant avec le nettoyage des données, et se privant ainsi d’une majeure partie des bénéfices qu’elles auraient été en droit d’attendre de leur investissement.

En revanche, les organisations qui comprendront que la pérennisation des résultats de leur transformation est la clé de la réussite de cette transformation, disposeront d’un patrimoine unique. Patrimoine qu’elles pourront faire fructifier en lançant de nouveaux usages créateurs de valeurs (IA, Data science, etc.). Dans ces entreprises, l’expression « gérer les données comme un actif » aura enfin pris tout son sens.