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Projet CRM : les 5 facteurs clés pour atteindre enfin vos objectifs

6 juillet 2020

Saviez-vous que 30 à 60 % des projets CRM continuent de ne pas atteindre leurs objectifs, selon toutes les études menées depuis plusieurs années ? La tendance est identique sur une longue période de 13 ans (de 2001 à 2014 dans l’illustration) et les résultats sont les mêmes quelle que soit la solution choisie. Même si l’entreprise n’en était pas à son premier projet CRM ! Alors comment faire pour y remédier et atteindre enfin vos objectifs ?

Quels projets CRM parviennent à leurs objectifs ?

1. Une solution CRM doit être paramétrée pour chaque entreprise

Que se passe-t-il donc ? Toutes les entreprises adaptent les solutions CRM à leurs besoins, c’est-à-dire à leur vocabulaire, à leur manière de décrire leurs clients, à leur organisation et à leurs processus internes. Mettre en place une solution CRM est donc très différent du déploiement d’une solution de bureautique ou de téléphonie. Il faut soigneusement adapter la solution à l’entreprise par paramétrage et développement spécifique (incluant l’intégration avec l’éco-sytème).

Et malgré tous les efforts des équipes et tous les budgets, le travail n’est jamais vraiment fini :

  • Il peut rester des paramétrages non finalisés au moment de la mise en production ;
  • On peut découvrir des nouveaux cas d’usages lorsque la solution est entre les mains des utilisateurs, ou que certains éléments ne sont pas aussi clairs qu’on le croyait …
  • Les besoins ont pu évoluer comme l’arrivée d’un nouveau processus de vente, d’un nouveau canal de vente ou de contact du Service Client ….

Bien entendu, toutes les méthodes permettant de confronter la solution avec la réalité du terrain Métier réduisent ces risques. Elles sont donc bonnes à prendre : construction en mode agile, déploiement d’un pilote avant la généralisation à tous les utilisateurs, découpage du projet en plusieurs lots avec une pause entre chaque lot, double recette (technique et métier), exploration des freins par les équipes chargées de la conduite du changement

2. CRM : assurer le bon fonctionnement dans le temps

Mais il y a toujours un moment où l’équipe en charge de la construction de la solution s’arrête, où la phase de build prend fin et où l’on bascule dans un autre mode, généralement celui où la DSI ou un partenaire (rarement le Métier, malheureusement) prend le relais pour s’assurer que la solution continue à fonctionner correctement chaque jour et prendre en charge la correction des bugs résiduels.

Peu à peu, les acteurs changent, les compétences sont progressivement perdues ou le temps commence à être compter au plus juste… A l’occasion d’audits de solution CRM, plusieurs années après la mise en production initiale, il n’est pas rare d’entendre d’un côté les utilisateurs se plaindre de la solution et de l’autre côté, la DSI affirmer que tout va bien.

Pourtant d’après les études, si 30 à 60 % des projets CRM continuent de ne pas atteindre leurs objectifs, les taux de satisfaction remontent à plus de 60 % après 2 ou 5 ans, s’il y a un effort continu sur la plateforme (corrections et évolutions) et la formation (utilisateurs et managers). Mais alors comment faire dans le contexte actuel ?

3. Une tendance à prendre en compte : le SaaS et le Customer Success Management

Depuis les déploiements généralisés des solutions en mode SaaS, les solutions clés en main, tout compris, sont de plus en plus souvent demandées dans les appels d’offres que nous croisons. Selon nous, le SaaS encourage les organisations à ne plus maintenir les compétences technico-fonctionnelles en interne qu’il faut sans cesse renouveler ou alimenter.

Or, à l’évidence, les activités de type TMA (Tierce Maintenance Applicative) ne permettent pas d’améliorer les taux de satisfaction. L’externalisation des compétences technico-fonctionnelles a certainement réduit les coûts mais elle n’a pas permis pas de répondre aux réels enjeux : l’adhésion des utilisateurs et l’atteinte des objectifs Métiers attendus initialement, lors du lancement du projet CRM.

Une nouvelle approche émerge donc, appelée généralement Customer Success Management. Dans ce cas, l’attention est alors portée prioritairement sur la capacité du partenaire intégrateur à aider les Métiers à développer leurs activités plutôt que sur la maintenance opérationnelle de l’outil. Cet effort va au-delà du maintien en condition opérationnelle, de la capacité à livrer une évolution rapidement, d’une présentation régulière des évolutions proposées par l’éditeur de la solution ou d’une remise à niveau des utilisateurs par des formations récurrentes.

4. Miser sur des actions proactives mineures  (APM)

A partir d’indicateurs chiffrés et d’une feuille de route claire, il doit être possible pour l’intégrateur partenaire d’engager des « actions proactives mineures » sur la solution et auprès des utilisateurs, permettant d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Par exemple, à partir d’un objectif d’amélioration de la relation client en B2B, plusieurs indicateurs de performance peuvent être définis pour mesurer objectivement l’adhésion des utilisateurs commerciaux et le bénéfice apporté par la solution CRM : le taux de complétude des fiches Client, le délai d’envoi des comptes-rendus de visite, le nombre de plans d’action définis et suivis dans le CRM…

Qu’appelons-nous « actions proactives mineures » (APM) ?  Il ne s’agit pas toujours de grandes évolutions, elles sont au contraire souvent simples et rapides pour des consultants expérimentés en prise directe avec le Métier, les enjeux et les contraintes de l’entreprise et de l’écosystème technique :

  • Revoir l’ergonomie d’un écran (fiche Client, fiche rendez-vous …) ;
  • Améliorer la composition et la cohérence des listes de synthèses (mes clients, mes rendez-vous, mes tâches prioritaires…) ;
  • Affiner les choix dans les champs de type menu déroulant ;
  • Ajouter un indicateur de synthèse dans une fiche Client ou une liste de synthèse ;
  • Ajouter un graphique de synthèse ;
  • Former les nouveaux utilisateurs….
  • Appeler les utilisateurs en difficulté ….

5. Une nouvelle relation contractuelle, une nouvelle forme de TMA

Avec un périmètre d’indicateurs clés sous sa responsabilité, une feuille de route et un processus de mise en œuvre des  « actions proactives mineures » (par exemple : une version rapide lorsque la correction est évidente et sans risque, et une version plus longue avec une étape pilote), l’intégrateur partenaire est désormais en mesure de s’engager sur des objectifs et de soulager les entreprise d’une grande partie des activités nécessaires pour accroitre le taux de satisfaction de leur solution CRM.

S’agissant d’engagement et de responsabilités, l’intégrateur partenaire doit disposer des moyens nécessaires pour mener ses actions. Il se finance donc au travers d’un budget fixe annuel et/ou au travers d’une prime sur objectif. Plus précisément, une fois les critères d’adhésion des utilisateurs définis, il est par exemple possible de se donner un objectif de croissance pour l’année à venir et d’en déterminer les modalités d’une prime.

A noter : il est assez logique de s’attendre à ce que la règle des 20/80 puisse s’appliquer dans ce contexte. 20 % des premières APM pourraient contribuer à 80 % de la croissance des objectifs et ce sera de plus en plus difficile de progresser au-delà. Les contrats doivent donc prévoir une juste rémunération des efforts entrepris sur plusieurs années (3 ans au moins).

Eric Blanche
Eric Blanche Direction de l'Innovation - Offres Digital
Business & Decision

Tout est affaire d’enjeux et de stratégies ! Avec plus de 15 ans d’expérience dans les projets CRM, cet ancien d’HEC est toujours motivé pour rappeler l'importance de certaines compétences à cultiver en interne, pour les entreprises soumises à de plus en plus de concurrence…

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